Есть пословица: хочешь потерять друга – дай ему денег, хочешь потерять родственника – позови его на работу. А как на практике?
Авантюра по-родственному
Решив
открыть собственное дело, каждый оказывался перед выбором: взять на
ключевые позиции родственников или людей с улицы? Соблазн втравить в
авантюру семью велик: ну кто еще бесплатно сделает баланс, как не жена?
Кто будет с утра до вечера куролесить по городу на собственной машине в
поисках заказчиков, как не брат?
Кто лучше тестя,
военного-отставника, сможет биться с чиновниками? Одна из ключевых
проблем в бизнесе, если не главная – доверие. Поэтому родственные
отношения являются явным преимуществом, особенно на первых порах
развития бизнеса. Предприниматель может сконцентрироваться, не
озадачиваться проблемой контроля и проверки, особенно если родственники
взаимодополняют друг друга и органично распределили роли.
Члены
семейной фирмы, как показывает практика, могут согласованными общими
усилиями свернуть горы. В России, по экспертным оценкам, в некоторых
отраслях малого и среднего бизнеса до 80% фирм являются семейными
предприятиями.
Пример из жизни
Семья Спириных, сеть ветеринарных клиник.
История
бывшего военного врача Сергея Спирина – это классический случай
возникновения бизнеса из ничего. Под залог своей и родительской квартир
Сергей и его брат Андрей – такой же вчерашний офицер – взяли в долг $10
тыс. и открыли на них на окраине Москвы первую из нынешней сети
ветеринарных клиник «Близнецы». Деньги пошли на аренду помещения, на
ремонт и на оборудование. На то, что осталось, закупили медикаменты и
корма. На оплату труда наемного персонала ничего уже не осталось.
–
Днем мы с женой, – вспоминает Сергей, – сидели на приеме, брат стоял за
прилавком. Вечером я уходил на дальние вызовы, жена работала на
ближних, а брат (он не специалист) садился в машину и, сколько мог,
зарабатывал извозом. Сергей уверен, что родственные отношения с
сотрудниками фирмы дают ему как предпринимателю неоспоримые
преимущества:
– Там, где моя жена работает, в финансовые вопросы
никто не влезает. Она полностью ведет учет, и все четко знают, что
копейка налево не уйдет. Там, где работает мама (она – должность!!!) –
та же самая картина. С двоюродными братьями оказалось все несколько
сложнее, пришлось перепроверять.
Четверо родственников, однако,
не прижились в коллективе: двое начали «подрабатывать себе на карман»,
а еще с двоими пришлось расстаться в силу некомпетентности и
неуживчивого характера. Сергей Спирин уверен, что их семейный бизнес
держится только потому, что четко разграничены все зоны
ответственности. Если кому-то нужна чья-то помощь – он ее просит, но
если не просит – никто не вмешивается.
Младшее поколение
Спириных тоже не остается в стороне: дочь Сергея учится на третьем
курсе Ветеринарной академии, по вечерам подрабатывает санитаркой у
матери, сын готовится стать юристом, а племянница – экономистом.
Надо ли "отжимать и выбрасывать"?
Однако
бывает и по-другому. Время идет, фирма развивается, зарплата
выплачивается стабильно, а на семeйном совете периодически
распределяется прибыль. И вот компания делает рывок вперед, бизнес
усложняется, перерастает узкие семейные рамки. Возникает необходимость
появления в команде новых людей. А привычка решать проблемы
по-родственному становится тормозом.
– Лидер бизнеса нуждается в
определенной кадровой прозрачности, – считает Андрей Копьев, сотрудник
консалтинговой фирмы «ММ класс». – Семейственность же вступает с этим
железным императивом в очень серьезные противоречия. В такой фирме
может появиться каста неприкасаемых сотрудников, не умеющих работать на
уровне новых требований, но, тем не менее, крайне влиятельных,
определяющих почти все решения. А с другой стороны, перспективные
специалисты, от которых зависит будущее компании, оказываются в
уязвимом положении. Они чувствуют: им ни за что не прорваться через
цепь родственников. И у них исчезает стимул к творческому труду на
благо фирмы. В лучшем случае, они нарабатывают опыт и профессиональную
биографию, чтобы потом перейти на более перспективную работу. В худшем
– исхалтуриваются и просто имитируют работу.
– Наступает
парадоксальная ситуация, – комментирует картину Ирина Дресвянникова из
консалтинговой группы «Система эффективных технологий». – Среди хозяев
– руководителей фирмы оказываются менее квалифицированные люди, чем
наемные работники. Дискомфорт испытывают и те, и другие. Через какое-то
время глава компании неминуемо приходит к выводу, что в топ-команду
нужно ввести профессионалов. Но это означает исключить из нее тех, с
кем начинал: родственников, друзей. А значит – испортить отношения.
И
в этой ситуации каждый поступает по-своему. Компания «Система
эффективных технологий» получила однажды такой консалтинговый заказ:
президент фирмы решил превратить группу старых соратников в своего рода
«палату лордов». То есть сделать так, чтобы они реально бизнесом не
рулили, а были бы экспертным советом с очень хорошими зарплатами. А
бывает, бизнесмены, которых тяготят родственные обязательства, просят
консультантов: «Как избавиться от этих гирь на ногах с минимальными
откупными?»
– Так строят свою стратегию те, чей принцип –
«отжимать и выбрасывать» ставших ненужными людей, – говорит Ирина
Дресвянникова. – Но, независимо от нравственной окраски этих кадровых
перемен, они все равно должны происходить, иначе компания может вообще
прекратить существование.
Пример из жизни
Иван, издательский бизнес:
–
В начале 90-х годов мы с тестем и шурином открыли газету бесплатных
объявлений. Деньги для старта дал тесть: мы с его сыном еще были
студентами. Сегодня из всех основателей бизнеса им всерьез занимаюсь
только я один. Тесть не специалист, у него есть параллельная работа,
шурину издательские дела неинтересны, да и выпивает он. Но их голоса
по-прежнему решающие в совете учредителей.
Я устал биться и
переубеждать. Например, мы очень прилично заработали во время последней
предвыборной кампании. Я считал, что можно было бы раскрутить еще одно
издание: шел настоящий журнальный бум. Однако родственники настояли,
чтобы мы прибыль просто поделили и потратили. Главный аргумент тестя
был такой: ради чего мы это все затевали, если не для нашего
благополучия?
Им наплевать, где я беру оборотные средства (а
ведь бумагу надо проплачивать заранее!). В итоге я принял решение:
освободиться от них. Но если брат жены согласился продать свою долю, то
тесть отказывался и торговался. В результате однажды я не смог взять
кредит и сделать предоплату за бумагу. Несколько номеров нашего издания
типография печатала в долг, а потом и вовсе перестала печатать.
Прекратились поступления за рекламу и объявления. Родственники не
сделали ничего, чтобы спасти газету. Я тоже не стал рвать жилы. Через
полгода мы были банкротами, и я спокойно выкупил у тестя его долю всего
за 500 долларов. Сейчас собираюсь возобновлять выпуск, пока читатели
еще не забыли наш брэнд.
Муж и жена – одна сатана
Особняком
стоят партнерские отношения между мужем и женой. Очень часто супруги
успешно зарабатывают деньги, гармонично дополняя друг друга. Скажем,
неизвестно, пользовались бы мы сегодня антивирусными программами,
созданными Евгением Касперским, если бы у него была другая жена. Именно
Наталья Касперская наладила успешную продажу этих разработок. Тандем
программиста и менеджера оказался очень успешным. И хотя через какое-то
время семья распалась, общее дело объединяет супругов и после развода.
Они остаются акционерами «Лаборатории Касперского», а Наталья и по сей
день является ее генеральным директором.
Однако такие
отношения – исключение из правил. Специалисты предостерегают от
ситуаций, когда все финансовые тайны общего дела ведомы только двоим
супругам. Например, муж – владелец автосервиса, а жена – бухгалтер,
через которую проходит весь «черный» и «белый» нал. Для фирмы она
просто незаменима.
– Но вы представляете себе, что будет с этим
предприятием, если у мужа появится увлечение на стороне? – восклицает
Андрей Копьев. – Да бизнес может рухнуть в одночасье, а персонал –
пойти по миру! Ведь, к сожалению, иногда родные люди превращаются в
самых злейших врагов, а бывший самый близкий «товарищ по работе» уводит
клиентов или подставляет «предателя» налоговой инспекции. К счастью, чаще общее дело семью все-таки укрепляет.
–
Когда вырастают дети, многие супруги обнаруживают, что это
единственное, что их связывало, и больше им не о чем говорить, –
говорит Ирина Дресвянникова. – У мужа и жены, которые в одном бизнесе,
этой проблемы нет. Наоборот, они целыми днями висят на мобильном. Она
ему жалуется, что налоговая наехала. Он ей – что у него директор завода
запил. То есть им всегда есть что обсудить. На смену эмоциям, которые
вызывали в молодости сексуальные взаимоотношения, приходят эмоции
общего бизнеса. И если они к тому же рационально относятся ко всему,
что связано с бизнесом, то, скорее всего, эта семья будет очень
прочной.
Впрочем, многие все-таки стараются не работать вместе
с женами. Чтобы не ронять себя в глазах персонала (вдруг случится
выяснение отношений, и секретарша разнесет всем, что грозный босс –
подкаблучник). Чтобы жена не видела, как ее муж обворожительно
улыбается женщинам-клиенткам. Чтобы любопытные подчиненные не
разглядывали, как жена одета и сколько это стоит.
Наследник «престола»
Сложнее
обстоит дело с детьми. Подросших сыновей во все времена было принято
брать в дело. Но зачастую юные отпрыски создателей бизнеса ничего не
умеют. Они могут номинально занимать должность, аналогичную отцовской,
однако реально ничем не управляют. Деньги, клиентов, стратегию развития
по-прежнему контролирует глава семьи.
– Спросить со своей жены
или сына по полной программе, как с менеджеров, еще никому не
удавалось. Их просто так не уволишь, – предостерегает Ирина
Дресвянникова. – Но я бы не стала из этого делать трагедию. Все зависит
от того, какую цель ставит лидер бизнеса. Кто-то мечтает построить
персональную корпорацию, а кто-то счастлив владеть пятью ларьками у
метро. Если у главы семьи нет амбиций, требующих привлечения к
управлению компанией профессионалов, если он готов тянуть лямку один и
единственное, что ему нужно от родственников, это психологическая
поддержка, то зачем ему что-то еще? Только эта позиция должна быть
осознанной, чтобы не выплескивать на близких свое раздражение: вы, мол,
все живете за мой счет, а я даже в отпуск съездить не могу.
Впрочем,
российский бизнес еще слишком молод. Дети большинства из его пионеров
еще просто не успели подрасти и набраться делового опыта. И, возможно,
именно поэтому не так уж и много примеров, когда представители разных
поколений одной семьи на равных управляют заметной на рынке компанией.
Но они есть. Одной из крупнейших в Москве сетей магазинов бытовой
электроники «Мир» руководят отец и сын Кабановы: 57-летний Александр
Евгеньевич – президент компании, 30 -летний Евгений Александрович –
вице-президент.
Причем сначала Евгений прошел школу создания
собственной фирмы –«ПроБюро», занимающейся оптовой торговлей офисными
товарами. Александр Евгеньевич, конечно, помогал ему и советами, и
стартовым капиталом. Но войти в число акционеров «Мира» предложил сыну,
лишь когда бизнес того сделался абсолютно успешным. И не прогадал:
после прихода Кабанова-младшего только в 2002 году оборот сети вырос
больше чем в полтора раза и составил свыше $200 млн.
Разделяй и властвуй
Итак,
родственные отношения между владельцами компании могут быть и великим
благом, и великой бедой для бизнеса. А поэтому стоит внимательно
прислушаться к советам, которые дают консультанты, обстоятельно
изучавшие эту проблему. – Если в вашей компании работают родственники,
служебные отношения между ними необходимо формализовать. Все права,
обязанности и возможные санкции надо заранее обговаривать до мелочей и
фиксировать на бумаге. Особенно четкими, не требующими дополнительных
толкований, должны быть принципы распределения доходов между членами
семьи.
– Семейный бизнес невозможен без разделения функций –
по силам и по способностям. При этом авторитет лидера должен быть
общепризнанным, даже если решения принимаются общим голосованием.
–
Детей надо заранее готовить для передачи им семейного предприятия. Не
стоит жалеть ни денег, ни личного участия, чтобы помочь им «для
тренировки» получить опыт самостоятельного бизнеса.
– Наконец,
важно помнить: если с бизнесом возникают серьезные проблемы, то это
проблема не одного человека, а всей семьи. То есть если фирма
разоряется, то без работы оказывается вся семья.
Отец и сын Кабановы:
Нам гораздо легче находить решения
«СБ»:
Александр Евгеньевич! Почему вы не сразу приняли Евгения в свой бизнес?
Ведь для любого отца вроде бы логично приблизить подрастающего сына,
чтобы он и помогал, и попутно учился.
А.К.: Я считаю, что
поступил очень расчетливо. Мне хотелось, чтобы, развивая свою
собственную фирму, он приобрел уникальный опыт, который в перспективе
дал бы нашей общей компании больше. При этом я давно понял, что Евгений
Александрович – равноправный партнер, который всегда меня может
заменить. И раньше, когда мне был нужен совет или помощь в принятии
решения, которое не ищется в широком кругу, я обращался к нему. Мы
часто спорили, обсуждали, вместе искали это решение.
«СБ»: У некоторых руководителей есть такой принцип: родственников на работу не брать.
А.К.:
У меня такой же принцип. Но это совершенно не про нас. Евгений
Александрович достиг такого уровня, что пригласить его в свою компанию
было абсолютно правильным решением. И я считаю, что не сделал ошибки ни
как отец, ни как руководитель.
Е.К.: Между нами нет такого, что
мы что-то держим за душой, что-то не договариваем. Именно поэтому нам
гораздо легче находить решения или придумывать какие-то новые вещи. Мне
трудно оценивать, что компания получила с моим приходом. В первый
момент, после нескольких месяцев легкого замешательства и вникания в
курс происходящего, захотелось поменять вообще все, хоть я и понимал,
что делать этого нельзя по двум причинам: не я это создал, а если
поменять все – то все сразу и погибнет. Теперь, пытаясь осуществлять
изменения по шагам, понимаю, что кое-что удалось сделать, а кое-что не
удается. Основное, что удалось – это придать компании большую динамику.
Ведь компания была очень стабильная, устойчивая, но в то же время
инертная. Нужно было ее резко толкнуть вперед.
«СБ»: Внука возьмете в бизнес? Будете как-то по-особому его готовить?
А.К.:
Я считаю необходимым, чтобы дети прошли через все ступени бизнеса,
начинали с нуля. Потому что, когда что-то получаешь даром, не ценишь.
Рождаясь, человек учится говорить, ходить, считать. Бизнес – это то же
самое, человек должен знать, чем занимается. Это можно проходить
быстро, можно долго, а можно никогда не достичь нужного уровня, но эти
шаги обязательно нужно сделать.
Есть пословица: хочешь потерять друга – дай ему денег, хочешь потерять родственника – позови его на работу. А как на практике? 