Слову «топ-менеджер» можно дать два определения: собственник бизнеса и наемный директор. Из этой двойственности берут начало все трудные моменты во взаимоотношениях двух топов – собственника и наемного управляющего.

Запомни, Катюша, я гений
Запомни: я твой командир…
Я взял на себя рычаги управленья,
Войдя в этот суетный мир.
E.S.T. 

Заимствованному из английского языка слову «топ-менеджер» можно дать два определения: первое – собственник бизнеса, создатель и идейный лидер, второе – наемный директор, профессиональный управляющий. Но, заметьте, это две разные должности. Из двойственности этой ситуации и берут начало все конфликты и трудные моменты во взаимоотношениях двух топов – собственника и наемного управляющего.

ОБЪЕКТИВ: ДОРОСЛИ

Многие российские компании уже достигли стадии зрелости, на которой, как правило, несколько замедляются темпы роста основных показателей деятельности фирмы, хотя и имеется высокий потенциал для их улучшения. Чтобы реализовать этот потенциал, необходимо провести множество преобразований и изменений в организационной структуре, производстве, маркетинге и т. д. Изменение стратегии неизбежно, именно на этой стадии она меняется на лидерскую. Генерирование изменений требует от владельца бизнеса разносторонних профессиональных знаний, а реализация изменений – огромных управленческих усилий. Как невозможно все знать и уметь, так невозможно везде успеть и со всем справиться. Тогда и появляется необходимость в привлечении в компанию партнера, с которым можно разделить круг своих «несовместимых» задач и, как вариант, отдать блок функций, связанных с оперативным управлением.

Алексей Иванищев, совладелец сети магазинов «Торгсервис» (г. Таганрог):

– Когда бизнес разрастается, то управлять одному очень сложно: во-первых, можно что-то упустить, а во-вторых, подчиненные, видя, что директор не в состоянии контролировать все, начнут его обманывать. Так что для развития компании делегирование управления необходимо. Предприятие несет убытки просто в силу того, что нет человека, который занимается конкретно этим направлением и отвечает за него. Надо осознать эти убытки, а это практически невозможно сделать, если день занят выполнением рутинной работы.

По сути, приглашая работать в своей компании наемного топа, собственник желает купить услугу, которая позволит снять с себя бремя принятия оперативных решений, он приобретает некий «кибермеханизм» и ждет, что этот «кибермеханизм» заставит его бизнес крутиться быстрее, придаст новый потенциал для развития.

СУБЪЕКТИВ: ВЫ ТОТ, КЕМ СЕБЯ СЧИТАЕТЕ

Есть и чисто субъективные причины для введения должности наемного генерального директора в штатное расписание. Существует точка зрения, согласно которой на определенном этапе собственник становится главным препятствием на пути развития предприятия. Происходит это в тот момент, когда он начинает понимать, что в компании все хорошо и стабильно. Цель достигнута – теперь необходимо удержаться на вершине. А так как многие собственники по типу характера – борцы, которые привыкли ставить цели и преодолевать препятствия, то период стабильного процветания компании они воспринимают как внутреннюю смерть – все кончилось, бороться больше не с чем и не за что. В этот момент внутреннее состояние руководителя как в зеркале отражается на всей компании, в результате подобных пессимистических настроений сам собственник пытается найти другую сферу для реализации своего потенциала, а персонал подсознательно чувствует, что собственнику уже неинтересен основной бизнес и перестает стремиться к постоянному совершенствованию результата.

Ольга Крицкая, генеральный директор агентства «Умные люди»:

– В этот момент собственник должен встретить человека, который бы сказал ему: что ж ты делаешь? Иначе начинается обратный процесс – собственник подсознательно стремится развалить компанию, чтобы опять почувствовать то состояние борьбы, к которому он привык…

Иногда доходит до абсурда. Человек может проводить на работе все свое свободное время, зарабатывать много денег, но психологически быть не готовым к дальнейшему развитию. В результате бизнес не развивается, а стагнирует на одном уровне.

Вот тут и необходимо задуматься и задать себе вечный вопрос: кто я? Создатель или руководитель, стратег или тактик, отдающий приказы или выполняющий их? Директор – это верхняя ступень в карьерном росте любого специалиста. Если собственник и есть директор, то чьи приказы он выполняет? Кто платит ему зарплату? Кто писал для него должностную инструкцию? Перед кем ему отчитываться, в конце концов? Получается парадоксальная ситуация, даже анекдотичная немного…

Задача собственника – не управлять (именно непонимание этого подчас приводит к самым плачевным результатам), а создавать. Вы представляете разницу между художником, рисующим картину, и ребенком, раскрашивающим в разные цвета купленную родителями книжку-раскраску? В одном случае – полет мысли и творческий порыв, в другом – заполнение начертанных уже образов соответствующим цветом. Та же разница между собственником и управляющим.

Отказ от оперативного управления является выходом из этой ситуации. Но для начала собственник должен осознать свою миссию – он стратег, который продумывает дальнейшие цели компании. Важнейшие функции собственника заключаются в обеспечении предприятия тремя составляющими – ресурсами, безопасностью и стратегией. Кроме этого, задачей собственника является постоянный контроль над тем, насколько тактика соответствует стратегии. Иначе разногласий по поводу того, насколько результаты оправдали ожидания, не избежать.

Игорь Лазуренко, владелец холдинга «Гедон»:

– Я могу сказать, что собственник и топ-менеджер не всегда видят перед собой единую цель и воспринимают результат по-разному. Для собственника успех компании является жизненной необходимостью, потому что компания и есть его жизнь. А для наемного топменеджера та же самая компания – просто очередноеместо работы, он может принять более выгодное предложение и уйти. Собственнику же идти некуда.

Проблема в том, что окончание этапа непосредственного участия в развитии бизнеса собственник воспринимает практически так же, как конец карьеры, трудовой деятельности и уход на пенсию. На самом же деле, если предположить, что данный этап является лишь очередным и временным в бесконечном социальном росте и внутреннем развитии самого человека, то попытки собственника укрепиться в директорском кресле можно расценивать как подсознательный инстинкт самосохранения, присущий любому живому организму. На данном этапе мне комфортно и уютно, а что будет дальше – еще бабушка надвое сказала. И все бы ничего, но только собственники по складу характера такие люди, для которых стабильность – синоним скуки, а смысл жизни заключается в борьбе.

Алексей Иванищев:

– После создания управляющей компании у меня появилось время. Если раньше я и задумывался о стратегических вопросах, то выполнение текущих ежедневных обязанностей просто не позволяло этим мыслям развиваться. Я человек, которому нравится развивать. Я не могу поддерживать. В моей жизни есть примеры, когда я отказывался от бизнеса только потому, что он стал мне неинтересен. Он прибылен, стабилен, но заниматься этим мне неинтересно. Если бы тогда я нашел человека, который смог бы поддерживать бизнес вместо меня, я бы от него не отказался.

Ирина Швец, директор группы компаний «Анкор» (г. Ростов-на-Дону):

– Я считаю, что до поры, пока собственник эффективен, мотивирован, пока достаточно опыта и знаний, он может руководить своим предприятием сам. Как только любое из этих звеньев исчезает либо ослабевает, пора задуматься над тем, кто возглавит твое предприятие. По большому счету, если собственник может поставить задачу – это уже полдела. Другая половина в том, чтобы управленец делал правильные вещи, а не просто делал вещи правильно. Только в этом случае результат будет оптимальным. Только в этом случае не придется спорить, что первично – яйцо или курица. Хотя рецептов никогда не было и не будет. Все слишком индивидуально.

НАЙТИ ВТОРУЮ ПОЛОВИНКУ…

Путь поиска «второй половинки» сложен и тернист, в первую очередь, для самих собственников. Осознавая необходимость отдать часть собственных полномочий в управлении, они тем не менее тяжело расстаются с привычными обязанностями, и получается, что наемный топ часто выполняет обязанности секретаря-референта, а все остальное собственник, так или иначе, оставляет за собой. Именно поэтому так важен «человеческий» фактор или вопрос доверия, о котором говорят собственники.

Валентин Бармин, генеральный директор Тойота Центр Ростов-на-Дону:

– Я на сто процентов разделяю точку зрения о том, что доверие к человеку важнее остальных критериев. Управляющий должен быть порядочным и честным – это первое условие, при котором можно доверить ему крупные финансы. Второе условие – умение управлять. Но если первое дается от природы, то второму можно научить. И я думаю, гораздо легче научить порядочного человека управлять.

Выбрать нужного человека не так уж легко. Первый этап самый сложный – сам собственник должен четко определить для себя, какого директора он хотел бы видеть во главе своей компании.

Александр Андрющенко, владелец ОАО «Митос Строй»:

– Наемный управляющий должен четко себе представлять (это, кстати, задача собственника), сколько денег он может вкладывать в развитие различных сфер деятельности предприятия. Если такого представления у управляющего нет, то ему придется самостоятельно решать, как тратить деньги, а собственник будет думать, что он ворует.

Алексей Иванищев:

– Эффективный топ-менеджер – это человек, которому ты полностью доверяешь и можешь исключить мысль о том, что он тебя обманет. Кроме этого, он должен претворять в жизнь твои идеи, выполнять твои поручения. Естественно, я не имею в виду, что инициатива наказуема. Однако если управляющий думает, что к решению данного вопроса собственник подходит неправильно, он должен аргументировать свою точку зрения. Проблемы возникают тогда, когда человек кивает в ответ головой, а потом идет и делает все по-своему.

Главная причина, по которой эти две незримые силы никак не могут найти друг друга, заключается в неверном представлении того, что именно требуется. Если человек точно знает, чего хочет, то он обязательно это найдет. Другое дело, что собственники часто сами не знают, кого хотели бы видеть в роли генерального директора своей компании. Как правило, срабатывает принцип «как я, только хуже». Хуже, чтобы не чувствовать собственной ненужности в компании. Как я, чтобы легче было общаться.

Но практика показывает, что принцип «как я, только хуже» ведет в никуда. Это тупик: вроде и человек есть, который должен всем заниматься, а времени свободного как не было, так и нет. Стратегия развития компании как оставалась второстепенной задачей, так и остается.

Ирина Швец:

– Проблемы при поиске генерального директора действительно есть, но они не меньше и не больше, чем проблемы поиска любого топ-сотрудника для своей компании. Вероятно, сложность подбора связана с личностными особенностями человека: если собственник ищет свою копию, то это совершенно нереально, для этого надо просто себя клонировать. А вот если нужен действительно эффективный управленец, то его необходимо искать, исходя из своих собственных требований, целей и установок.

НА СТРАЖЕ ОТЕЧЕСТВА

Итак, наемный топ-менеджер занял свое рабочее место. Не важно, как называется его должность, с этого момента и собственник, и наемный управляющий должны быть единым целым, оба должны прилагать усилия в направлении взаимовыгодного и эффективного сотрудничества в сфере управления. Взаимная выгода заключается в достижении каждым из них своих личных целей, а они очень разные. Владелец ожидает от сотрудничества с наемным менеджером как минимум сохранения бизнеса и в идеале – его развития, повышения конкурентоспособности. Наемный менеджер рассчитывает на высокую компенсацию и поддержание своей профессиональной репутации. Поскольку эти цели взаимозависимы, то один должен, насколько возможно, способствовать другому в достижении цели.

Александр Андрющенко:

– Я не вижу никаких проблем в том, чтобы найти менеджера, который сможет управлять предприятием как собственным бизнесом. Но тот собственник, который об этом мечтает (а в основном все собственники об этом мечтают) должен решить все проблемы учета, организации и движения документации таким образом, чтобы человеку, который будет управлять, не нужно было думать о реорганизации предприятия. Он должен только управлять, то есть осуществлять руководство самим бизнесом и персоналом. Собственник в управлении все время пытается развивать свою учетную политику, расширять клиентскую базу и т.д. Кроме этого, он все время думает о том, как сохранить свои деньги. Наемник не будет думатьо том, как сохранить деньги собственника. У него должны быть определенные рамки, из которых он не будет выходить в управлении, и определенные обязанности, за которые он получает зарплату.

Эффективное сотрудничество владельца бизнеса и наемного топ-менеджера возможно при выполнении ряда факторов, а также четко прописанной системе отношений, которую обе стороны полностью принимают с момента подписания трудового договора. Но на первом месте в этой системе стоит вовсе не профессионализм, компетентность или опыт работы. Только на данную должность прием на работу практически всегда осуществляется исходя из личных качеств соискателя, доверия и уважения к нему со стороны собственника. В результате союза получается противоречивый симбиоз, в котором собственнику и наемному управляющему необходимо действовать вместе, а не друг против друга. Иначе компания не выдержит внутреннего антагонизма в управлении и начнет стремительно регрессировать.

Кроме того, чем ближе взаимодействуют владелец и менеджер во время выработки ключевых вопросов бизнеса, тем большую сопричастность к бизнесу ощущает наемный управляющий. Однако собственник должен полностью контролировать ситуацию в компании, для чего и необходимо создать структуру, понятную ему. Именно он определяет механизмы контроля финансовых потоков, принимает отчеты внутреннего аудита, занимается вопросами безопасности, в том числе и информационной. Если такая система не создана, естественно, наемный менеджер, придя в компанию, начинает создавать свою систему учета и контроля. А уж насколько видение этой системы управляющим будет совпадать с представлениями владельца бизнеса, трудно сказать.

Александр Андрющенко:

– Если позиции собственника и наемного управляющего в управлении расходятся, то это проблема собственника. Он принял человека на работу, причем не дурного, а умного, но тот делает не так, как сделал бы собственник – это естественно. Он по-своему видит решение данного вопроса, одинаковых людей, равно как и мнений, не существует.

Алексей Иванищев:

– Если человек считает себя самым умным, а своих подчиненных – недостойными того, чтобы иметь авторитетное в его глазах мнение, то смысла создавать управляющую компанию или делегировать полномочия я не вижу. Пускай все делает сам. Приведу вам пример: в случае болезни можно либо обратиться к специалисту, в компетентности которого вы уверены, либо лечиться самому, признав всех врачей шарлатанами. И в том и другом случае человек должен самостоятельно нести ответственность за принятое решение. Не вылечил врач – вы нашли плохого специалиста, не вылечились сами – недооценили свои возможности. Вот и все.

Ирина Швец:

– Мне известны случаи, когда собственник уже неэффективен, так как ему недостает знаний, а доверить свои финансы или предприятие он просто не может, так как не способен доверять. Он тщательно все делает сам, не успевает, проваливает половину дел, выплачивает немаленькую зарплату наемному менеджеру, но тот в его глазах неэффективен. Зря потраченных денег жалко, вывод есть – менеджер наемный не справился, надо увольнять. И так до бесконечности. Вместо анализа своих особенностей и работы над собой обвиняются другие. Это очень типичная ситуация.

Таким образом, можно предположить, что нет неэффективных наемных профессионалов. Есть неправильные или нечетко сформулированные задачи, непрописанные механизмы их выполнения и полная свобода действий, которой может обладать в компании собственник, но никак уж не наемный директор. Но и чрезмерный контроль может свести на нет результаты реорганизации системы компании. Эксперты утверждают, что после того, как менеджеру были переданы не только функции, а также полномочия и ответственность, вмешательство собственника в управление должно быть минимальным. Наемный управленец должен уметь использовать власть и осознавать последствия неэффективного управления.

Игорь Лазуренко:

– Если человек сказал, то он должен сделать все возможное для того, чтобы выполнить данное обещание. В процессе достижения цели могут возникнуть ситуации, когда топменеджеру придется самостоятельно принимать решение и, естественно, нести за него ответственность. К сожалению, многие из топ-менеджеров просто боятся отвечать за свои действия, поэтому предпочитают консультироваться с собственником по каждому поводу. Именно это и мешает им быть настоящими управленцами.

ОШИБКА В КОНТРОЛЕ

Собственник контролирует конструкции или каркас бизнеса: если он сохранен, то бизнес всегда можно восстановить и улучшить, а потеря каркаса – это потеря бизнеса. Это действия владельца по приведению бизнеса в нужное ему состояние. Они осуществляются по всем важным направлениям работы: финансовые результаты, рыночное окружение бизнеса, сотрудники, бизнес-процессы, технологические процессы компании, управление. Иногда понятие «владельческий контроль» подменяется корпоративным управлением и работой управляющих компаний. Владельческий и управленческий контроль – разные системы мышления. Часто владельцы постоянно заняты менеджерской оперативной работой и контролируют много «вторичных конструкций». Контроль же каркаса бизнеса оказывается недостаточным, что приводит к плохим результатам. Текущими делами владельцам заниматься необходимо, но они должны быть связаны с контролем бизнеса, а не с постоянным улаживанием оперативных проблем.

Дмитрий Паршиков, генеральный директор ЗАО «Фирма РЕЗОН»:

– На мой взгляд, контроль должен быть таким: есть некая комиссия (Совет директоров), которая по определенным параметрам, например EVA (экономическая добавленная стоимость), за некий период оценивает качество работы того или иного менеджера, будь то собственник, один из собственников (акционер) или наемный менеджер. Это как в спорте: у кого лучше получается быть капитаном команды, того и берут, вне зависимости, есть ли у него акции данного спортивного клуба или нет.

МОЖНО ВЫДЕЛИТЬ ЧЕТЫРЕ ВАРИАНТА ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ СОБСТВЕННИКА БИЗНЕСА И НАЕМНОГО ТОП-МЕНЕДЖЕРА:

Участие в управлении. Собственник приглашает генерального директора в качестве партнера для совместного создания новых идей и принятия решения. Однако в этом случае практически вся ответственность лежит на собственнике.

Участие в доходах. В настоящее время на Западе серьезную популярность имеют опционы как вариант стимулирования менеджеров. Со временем пакет акций у наемного руководителя может значительно вырасти, что, с одной стороны, действительно может мотивировать управляющего, с другой, высок риск собственника потерять финансовый контроль над работой своей компании.

Участие в прибыли. Управляющий приглашается в компанию на условии участия в прибыли, он получает деньги в той мере, в какой предприятие доходно. Чтобы построить такие взаимоотношения, собственнику необходимо допустить управляющего к более подробной информации о своих расходах. Проблема в том, что в этом случае наемный управляющий получает серьезный рычаг давления на собственника.

Участие в собственности. Участие в собственности предполагает, что владелец бизнеса берет топ-менеджера в свою организацию на века. То есть по закону совладелец в любом сообществе может уйти только добровольно, уволить его нельзя. Он имеет право на участие в прибыли – на дивиденды, на проверку документов компании.

С КОГО СПРОСИТЬ?

Ревность, страх потерять управление, смешение амбициозности и осторожности – психологических объяснений антагонизму «собственник – наемный управляющий» можно придумать сколько угодно. И все же главная причина, по которой собственники продолжают совмещать все руководящие должности на предприятии, – боязнь крушения бизнеса в результате неверных действий наемного руководителя.

Игорь Лазуренко:

– Конечно, собственники боятся отдавать то, что годами создавали, ведь это большая ответственность. В результате одного неверного решения собственник теряет все, а топ-менеджер только работу. В нашей стране мотивация топ-менеджера абсолютно иная, чем на Западе, там руководитель изначально настроен на достижение положительного результата, иначе в дальнейшем ему очень трудно будет найти работу.

Кроме этого, в России у наемного топ-менеджера нет ни юридической, ни финансовой ответственности перед собственником, а в европейских странах – есть. Наемные топы в Европе – достаточно богатые люди, и им есть что терять. У нас топ-менеджеры только начали получать хорошую заработную плату, их цель – заработать деньги, а не репутацию. Между прочим, большая разница. Топ-менеджеры на Западе отвечают своим капиталом, а у нас чем?

Одним из вариантов решения проблемы можно считать введение наемного руководителя в состав акционеров компании, однако насколько эффективно данный механизм будет работать в случае, если предприятием владеет только один человек?

В размышлениях о российском бизнесе и особенностях созданных в этих условиях компаний Дмитрия Сироткина и Вадима Гусакова «Узкие против широких» есть глава о типичной для нашего времени ситуации, когда бизнесом управляет собственник. По мнению авторов, внутренняя двойственность роли собственника в компании выражается в противоречивости реализуемой компанией стратегии. «Из-за того, что часто собственники присутствуют в управлении, они не могут однозначно сказать, кто они. Потому что, по идее, собственник – инвестор, он инвестировал в какой-то проект. Он принял риски по нему на себя и должен этим ограничиться и просто контролировать. А наемный менеджер должен прилагать все усилия для того, чтобы в этом направлении двигаться. А когда человек в эту же минуту понимает, что может маневрировать, вложить в другой проект, то появляется метание на пути к светлому будущему». Соответственно, и сама компания в такой ситуации представляет собой некий гибрид реального бизнеса и фонда прямых инвестиций. Причем данная модель в целом неэффективна: это и неполноценный инвестиционный фонд, так как профессио нально не занимаясь привлечением инвестиций в свои проекты, компания существенно ограничена размером внутренних инвестиционных источников; это и неполноценный реальный бизнес, так как основной бизнес, выступая в качестве бизнеса-донора, развивается недостаточно активно.

ПИРАМИДА СОБСТВЕННОСТИ

Вот мы и пришли к тому, что, как правило, поддерживать стабильнохорошее состояние в компании собственники не умеют, не в силу отсутствия профессиональных навыков, а в силу того, что все же объять необъятное достаточно сложно. Но самое главное помнить, что собственник – это не просто финансовые активы компании, а внутренний стержень, вокруг которого она образовалась и на котором держится. Представьте себе детскую игрушку, в которой кольца разного диаметра насаживаются на один стержень, и задача ребенка – собрать пирамиду. Если вытащить стержень, то пирамида рушится от самого слабого удара или даже порыва ветра. Если представить компанию образно, то получится та же самая пирамида различных уровней, в центре которой – собственник. Потеря интереса к собственному бизнесу в данном случае равносильна отсутствию стержня, компания не выдержит в дальнейшем ни одного удара. И выход из этой ситуации только один – пока пирамида не рухнула, надо заменить стержень.

Необходимо представить компанию в виде пирамиды, проанализировать и осознать каждый уровень, ведь именно они и есть те самые качественные показатели, по которым можно оценить эффективность работы как самой системы (компании), так и каждого звена внутри нее. Именно от того, насколько крепко стержень держит каждый уровень системы, необходимо исходить при оценке эффективности данного стержня. Не подходит этот – поставим другой. Но это возможно только в том случае, если компания представляет собой изначально продуманную и выверенную до мелочей систему. Или единый организм, который живет по своим законам и управляется с помощью интеллектуального центра (генеральный директор, управляющая компания, исполняющий обязанности директора). Вы думаете, для этого необходимо перестраивать компанию? Вовсе нет – нужно просто представить ее именно так.

И сделать это должен собственник, потому что никто кроме него не сможет подготовить пирамиду к замене стержня таким образом, чтобы она не только не покачнулась при этом, но стала сильнее. Никто и не говорит, что собственник уходит из компании. Но он сам должен понять, что из данной социальной роли он вырос (а может, это и не его социальная роль вовсе?) и надо поднять собственную планку выше достигнутого. Тогда этот бизнес или это состояние компании станет лишь ступенькой в бесконечном стремлении к цели. Основная задача собственника – это стратегия, он мироздатель, который воплощает собственные мысли в материальной форме. Только ему подвластно изменение реальности. Не нужно бояться оставить этот этап и перейти к следующему, ведь вся наша жизнь, по сути, бесконечная смена уровней и ролей. Были предпринимателем? Были директором? Не пора ли примерить роль собственника в полном смысле этого слова?