“Мы
развиваемся, — говорит мне президент банка, — за последние годы создали
восемь новых филиалов”. “Нет, — отвечаю я, — это рост, а не развитие,
раз того же, но больше. Вы мне скажите, какие важные нововведения вы
провели за это время”. — “Ну как же, заменили вице-президента по
маркетингу”. — “А чем этот новый отличается от предшественника?” — “Он
пришел к нам с совсем другой концепцией работы с физлицами”.
Выслушав
рассказ об этой концепции, я признал: да, это развитие. Ибо
осуществлена радикальная переориентация на рынке, созданы новые
конкурентные преимущества.
Большинству наших бизнес-организаций не хватает инновационности. Интерес
к новшествам заметен у многих руководителей, дело нередко доходит до
создания перспективных проектов. А вот реализация их — полоса неудач и
разочарований. На низкую внедряемость непрерывно жалуются
информационные технологи, специалисты по управлению качеством и даже
авторы новейших мотивационных систем — ведь и не дорого, и эффект
налицо, да где-то посередине все в песок уходит. У компаний всего мира
одна и та же болевая точка: есть хорошее новшество и понятен желаемый
результат, но не получается переход от одного к другому. Переход! Вот
центральная проблема мировой инноватики. Вот где источник надежд и
потерь.
Почему организации сопротивляются нововведениям?
А что же им остается, если эффективность их прямо зависит от
стабильности, когда все отработано, все привычно, нет сбоев? Но
инновации нарушают стабильность. На время освоения нового сбои
неизбежны. Или другая беда: начнешь важное изменение, а оно потянет за
собой следующие, а те поставят под вопрос еще что-то, т. е. объем
вторичных и третичных последствий может оказаться неожиданно большим,
гораздо больше, чем предполагали. Сначала хуже! Таков еще один закон
инноватики. Вы видели, как локомотив сдвигает крупный состав? В первые
секунды он подает назад, ослабляя стыки между вагонами, и только потом
начинает сдвигать вагоны вперед один за другим.
Для вас это абстрактная теория? Напрасно вы так думаете.
Не зная этих законов инноватики, руководители начинают искать
конкретных виновников неудач с нововведениями, наказывая, увольняя
“консерваторов”. На их место приходят другие — и все те же симптомы
инерционности через какое-то время воспроизводятся. Потому что работают
системные законы, оберегающие организацию от разрушений. Фирма как бы
предупреждает своего лидера: достаточно ли хорошо продумано новшество?
И побуждает его к грамотному планированию назревших изменений. А какое
управление изменениями можно считать грамотным? Прежде всего то,
которое соизмеряет особенности новшества с потребностями организации и
самого бизнеса.
На фирме решили внедрить новую систему
контроля качества продаваемых приборов. Закупили новую аппаратуру,
намного более точную, чем прежняя, развезли по торговым точкам, обучили
продавцов. Вроде бы все, теперь жалобы клиентов на неисправность
купленных приборов должны исчезнуть. Ан нет — идут по-прежнему.
Бросился глава компании к своим продавцам и диву дался: предпродажный
контроль они проводят на прежней аппаратуре. “Я же специально — и
немало — потратился на суперсовременную систему контроля! Вам же самим
легче и точнее на ней работать?!” — отчаянно вопрошал он. И только один
смущенно признался: “Наверное, так, но ее еще осваивать надо, а
покупатель — он ведь не ждет”. Тут мы имеем дело с так называемым
замещающим нововведением. Его главный антагонист — предшествующее ему
средство, метод и т. п. Если “предшественника” не удалить, новшество
пойдет труднее.
Я дам вам хороший совет.
Присмотритесь к своему персоналу вот с такой точки зрения: кого из них
можно назвать инноваторами, т. е. теми, кто больше других склонен к
нововведениям, только не перепутайте три очень разные категории
инноваторов.
Первая — это разработчики и проектировщики
новшеств, они любят создавать или находить оригинальные идеи, приборы,
методики. Вторая категория — реализаторы, внедренцы. Эти, может быть,
не так эрудированны и активны, зато надежны в осуществлении
инновационных проектов. Избегайте первым доверять работу вторых,
примерно половина обеспечит вам провал на стадии внедрения. Есть третья
категория инноваторов — организаторы инновационных процессов. Чтобы их
найти, сначала посмотритесь в зеркало и спросите свое отражение: “Ты
умеешь создавать условия для успеха первых и вторых?” И если оно
отвечает положительно, оглядитесь вокруг: кто еще в этом похож на вас?
А вот совет для самых передовых инноваторов третьей категории: проводите инновационные эксперименты.
Воспользуйтесь для этого приемом, который в инноватике называют “метод
узкой базы”. Не проводите нововведение сразу во всей организации в
целом — подберите для начала отдел, филиал, где условия для него
(персональные, экономические, рыночные) вы считаете наилучшими.
Осуществите
там инновационную пробу, т. е. примените там ваше новшество и в
зависимости от его освоения отвечайте на следующие вопросы. В чем оно
соответствует, в чем не соответствует ожидаемым результатам? Какие
изменения в данном подразделении надо предпринять, чтобы это новшество
давало максимальный результат? Какие изменения в самом новшестве нужно
осуществить в соответствии с теми же целями? Как поведет оно себя в
случае его распространения на остальные подразделения?
Сразу
предупреждаю об обманчивом эффекте начала многих инноваций: на первой
стадии их эффективность всегда выше, чем на стадии рутинизации, когда
новшество теряет свою необычность, привлекательность — становится
привычным.
И последнее об этом. Успех эксперимента и успех
нововведения совсем не одно и то же. Задача инновационного эксперимента
— убедительно показать, соответствует данное новшество ожидаемым
результатам или нет. И если ответ “нет, не соответствует”, то
эксперимент вполне успешен, а новшество — провально.
Но лучше, конечно, чтобы и то и другое было успешно. Удачной вам инноватики!
