Двадцать пять лет назад Джек Уэлч возглавил General Electric, став самым молодым из руководителей компании. Он превратил консервативного гиганта в динамичную и быстроразвивающуюся корпорацию и стал культовой фигурой менеджмента, образцом для подражания.

Пять лет назад Джек Уэлч ушел из General Electric, но не ушел со сцены. Он пишет «взрывоопасные» колонки для журналов, его книги становятся бестселлерами, он по-прежнему – звезда бизнеса и просто харизматическая личность.

Однако время не стоит на месте. Jack’s Rules – правила ведения бизнеса, созданные Уэлчем, которые менеджеры всего мира учили наизусть как «отче наш», - устарели. Сегодня люди бизнеса все чаще задаются следующими вопросами. Действительно ли необходимо стремиться к увеличению доли на рынке? Является ли курс акций компании лучшим свидетельством успешности ее CEO? Почему управление компанией с оглядкой на Wall Street не всегда выгодно с точки зрения долгосрочных перспектив? Правила Уэлча работали в определенных условиях, которые теперь изменились. Использовать старые решения для новых проблем слишком рискованно. Сегодня менеджерам нужны новые заповеди.

Вызов Джеку Уэлчу бросила Бетси Моррис, постоянный автор журнала Fortune. В своей статье она предложила новый взгляд на правила успешного бизнеса.

Старое правило: большие собаки хозяйничают на улице.
Новое правило: на улице хозяйничают самые ловкие.

Чем больше ваши доходы, тем больше ваше влияние – в эфире, на полках магазинов, в каналах дистрибуции. До середины девяностых именно размер доходов определял рыночную стоимость компаний. А потом вдруг начали происходить странные вещи. В 1993 году капитализация Microsoft превысила капитализацию IBM, хотя доходы первой были меньше доходов второй в 22 раза. В то же время огромные доходы не уберегли GM от упадка. Похоже, больших собак начало заносить на поворотах.

Citigroup, созданная в результате многочисленных приобретений, неожиданно обнаружила, что рынок пристальней следит за проблемами в ее разросшихся подразделениях, нежели за ее успехами на рынке. Big Pharma вкладывала сумасшедшие деньги в R&D; теперь же самые современные лекарства выпускают небольшие биотехнологические фирмы, а крупные производители, вроде Merck, Bristol-Myers и Eli Lilly, имеют меньшую рыночную стоимость, несмотря на большие доходы и прибыли.

Технологические преимущества и изменяющиеся бизнес-модели свели на нет преимущества, которые может дать размер. Аутсорсинг, партнерские программы и альянсы с узкоспециализированными фирмами позволяют серьезно снизить издержки. Пионером в этой области была Dell , выглядевшая поначалу как аномалия, - аутсорсинговые программы позволили ей сосредоточиться на прямых продажах и сборке «точно вовремя».

Старое правило: быть первым или вторым на рынке.
Новое правило: найти нишу и создать нечто новое.

Никому, конечно, не хочется плестись в хвосте. Гораздо приятнее быть лидером - Nike, Wal-Mart и Exxon вряд ли могут представить себя в иной роли. Однако доминирование на рынке уже давно не спасает от проблем. Достаточно вспомнить Disney, лидерские позиции которой пошатнули цифровые инновации Pixar, или AOL, которая не смогла остановить натиск Google.

Coca-Cola вела напряженную борьбу с Pepsi за долю на рынке, стремясь захватить и удержать все новые проценты. Менеджеры Coke называли это борьбой за «долю в желудке». По словам CEO Роберто Гоисуэта, рынок не перестанет расти до тех пор, пока по просьбам трудящихся в домах не появятся кока-колапроводы. Компания не придавала внимания набирающим обороты Evian и Poland Spring, а предложение купить Gatorade (спортивный напиток, выпускаемый Pepsi) отклонила. Никто не ожидал, что продажи содовой могут упасть, а ей на смену придут спортивные и энергетические напитки и минеральная вода.

Тем временем небольшая компания Hansen Natural из Калифорнии, не стремясь стать лидером рынка, искала новые ниши – сначала газированные напитки с фруктовыми вкусами, затем витаминные и энергетические напитки. После запуска энергетического напитка Monster продажи Hansen увеличились в четыре раза. У нее тут же нашлись подражатели, и даже Coke, уловив, куда дует ветер, выпустила полдюжины собственных энергетических напитков.

Избежать подобных проблем удалось Starbucks. «Мы никогда не стремились стать первыми или вторыми, - говорит CEO Джим Дональд. – Starbucks не является брендом как таковым, скорее, это некая особенность, которая была присуща продукту (кофе), а теперь стала отличительной чертой места, где есть доступ к беспроводному интернету, где можно встретиться с друзьями и послушать музыку». Если бы Starbucks собирались стать кофейной компанией номер 1, это отняло бы слишком много сил и времени. Вместо этого компания постоянно менялась и искала новые идеи. «Неважно, на чем вы остановитесь, - говорит Дональд. – Важно, что вы можете выбирать».

Старое правило: бал правят акционеры.
Новое правило: потребитель – царь и бог.

Спросите любого CEO о значимости клиентов – вы услышите избитые банальности. Однако о самих клиентах часто забывают в стремлении угодить акционерам и максимизировать их прибыль. 80% менеджеров думают, что они отлично обслуживают потребителей, но только 8% потребителей с ними согласны. Согласно исследованию Bain & Co , средняя компания каждые четыре года теряет больше половины своих клиентов. Желание получить немедленную прибыль за счет повышения цен на бензин, взимания процентов за пользование кредитной картой и тому подобных действий разрушают будущее бизнеса.

Бизнес потерял связь с фундаментом и занимается производством мнимых ценностей. Когда на смену менеджерскому капитализму пришел инвестиционный капитализм, главной задачей CEO стало повышение стоимости акций, а не вывод на рынок новых продуктов или улучшение сервиса.

Тем не менее, нашлись оригиналы, которые «чихать хотели» на призрачные интересы Wall Street и во главу угла ставят вполне реальные интересы потребителей. Среди них Apple, которая с самого начала своего существования ставила перед собой задачу дать клиентам то, чего они хотят, даже если они еще не знают об этом. Или Genentech, сотрудники которой, чтобы не забывать о конечной цели своей работы, каждый день видят на большом биллборде лица больных раком людей, принимающие лекарства этой компании.

В GE CEO Джеффри Иммельт ввел «сеансы мечтаний» с ключевыми клиентами. Кроме того, все направления деятельности компании постоянно оцениваются по системе Net Promoter Score, которая измеряет степень удовлетворенности клиента. «Когда все направлено на то, чтобы удовлетворить потребности клиента, сотрудники компании чувствуют гордость за то, что они делают, - говорит создатель этой системы Фред Рейхельд. – Они начинают пахать как трактор».

Старое правило: скудость и ограниченность.
Новое правило: смотреть вокруг, а не внутрь.

В 1995 году Джек Уэлч, по его собственному признанию, «сдвинулся» на Six Sigma -  наборе методов уменьшения издержек и улучшения качества, разработанном Motorola . «Шесть Сигм» были внедрены в GE и к 2000 году увеличили операционную прибыль компании с 14,8% до 18,9%. Неудивительно, что вслед за Уэлчем «Шесть Сигм» внедрили более четверти компаний из списка FORTUNE 200 (тогда это чудо было доступно не всем). Однако из 58 крупных компаний, запустивших программу, 91% плелись в хвосте списка S&P 500.

По мнению аналитика Qualpro Чарльза Холланда, главная проблема «Шести Сигм» - ориентированность на фиксированный процесс. Программа не дает возможности использовать новые идеи и нестандартные подходы. В результате яркие таланты занимались тем, что снижали процент дефектов брака, вместо того чтобы создавать новые продукты и разрабатывать инновационные технологии.

Инновация – это метастабильная сущность, говорит Вишва Диксит, вице-президент по исследованиям Genentech. «Ничто не может загубить инновацию быстрее, чем попытки управлять ею, предсказать ее, установить для нее определенные сроки». Ориентация на интроспекцию делает фирмы уязвимыми в мире бизнеса, который меняется каждую минуту. Сегодня никто не может позволить себе сосредоточить все силы на созерцании собственного пупка: «Смотреть вокруг – это все», - говорит Иммельт (который все еще использует «Шесть Сигм»). «Речь не об изменениях. Речь о неожиданных, внезапных и неконтролируемых переменах. Если вы не настроены смотреть по сторонам, вы рискуете сбиться с пути».

Старое правило: оцените вашу команду и играйте с сильнейшими.
Новое правило: наймите заинтересованных.

«Мы – компания лучших. Нам нужны только сотрудники категории А. Не стоит тратить время на то, чтобы превратить категорию С в категорию В. Избавляйтесь от них поскорее».

После этого высказывания Уэлча самые разнообразные компании – от Charles Schwab до Ford – ринулись ранжировать своих служащих и выбирать лучших из них. Но, как и в случае с «Шестью Сигмами», результат оказался плачевным. «Кривая жизнеспособности» Уэлча в руках менее искусных менеджеров превратилась в «кривую мертвецов».

Последствия были необратимы. По данным результатов опроса Rutgers и University of Connecticut, 58% служащих считали, что топ-менеджеры ставят свои личные интересы выше корпоративных, и только 33% верили, что их боссы преследуют благие цели.

«Неожиданно крупные компании, вынужденные меняться, отвечать на вызовы рынка и двигаться вперед, обнаружили, что некому поддержать их корпоративные ценности, - говорит CEO Xerox Анна Мулкаи. – Быть большим стало недостатком. Если вы неподвижны, размер не дает преимуществ. Вы как скала».

Изучая компании, пытающиеся трансформироваться, Кристофер Бартлетт из Harvard Business School пришел к выводу, что главной ошибкой стало неумелое использование персонала, лишенного права на самостоятельность. «Люди приходят на работу не для того, чтобы быть там номером 1 или номером 2, или получать 20% актива, - говорит Бартлетт. – Они хотят чувствовать себя нужными. Они приходят на работу за смыслом жизни».

Стив Джобс всегда отмечал, что Apple берет на работу только тех, кто страстно увлечен своей работой. CEO Genentech Арт Левинсон говорит, что отклоняет кандидатуры тех, кто задает слишком много вопросов о должностях и привилегиях, – его интересуют те кандидаты, которые хотят делать лекарства и помогать людям, больным раком.

GE все еще ранжирует служащих, но Иммельт ввел дополнительную систему оценки лидерских качеств. «Когда вам 18, вы считаете, что iPod – это класс, но никто в этом возрасте не хочет заниматься проектированием газовых турбин, - объясняет Иммельт. – Если мы сможем нанять лучших из поколения 22-летних, размер компании увеличится в два, а то и в три раза. Если нет – значит, мы уже и так слишком большие. Нужно быть прагматиком, когда дело касается того, что может заинтересовать людей».

Старое правило: наймите харизматического CEO.
Новое правило: наймите смелого CEO.

1980-е годы стали эрой «звездных» СЕО. Достаточно вспомнить такие имена, как Жак Насер, Лу Герстнер, Джордж Фишер, Майкл Армстронг, Джек Уэлч, Кен Лэй, Ал Данлэп, Сэнди Уэйл, Карли Фиорина. Некоторые пользовались большим доверием, других, наоборот, незаслуженно критиковали. Репутация каждого была в руках ненасытной бизнес-прессы. Рынок, склонный к повышению, породил миф о том, что по-настоящему превосходный СЕО может достигать запланированных финансовых показателей квартал за кварталом, вызывая невообразимое повышение курса акций. Однако тактика, бывшая в ходу у лидеров тех лет, – сжатие расходов, ловкое жонглирование финансовыми и бухгалтерскими решениями и рост за счет поглощений – не показала себя результативной в долгосрочной перспективе. Исследование, проведенное McKinsey, показало, что из 157 компаний, увеличившихся благодаря поглощениям, только 12% росли быстрее остальных и только семь обеспечили своим приобретениям высокую окупаемость.

Сегодня многие из тех методов устарели. Например, обычным делом был выкуп акций, который поддерживал их курс и оказывал умиротворяющее действие на инвесторов – а также говорил о том, что у СЕО нет более интересных идей по использованию капитала. Если раньше звездным СЕО был нужен свет прожекторов, то сегодня гораздо актуальнее внутренняя стойкость. Из 940 топов, опрошенных Boston Consulting Group, 90% считали органический рост неотъемлемой частью своего успеха, но больше половины из них не были довольны тем, как окупились затраты на R&D.

Дело в том, что органического роста нельзя достигнуть быстро. Настоящий рост требует больших ставок, которые окупаются не сразу. Сегодня для этого слишком мало стимулов. В свое время компанию Xerox чуть не погубило нежелание руководства переходить с аналогового копирования на цифровое, которое гарантированно снизило бы маржи. К тому времени, когда компания была вынуждена пойти на этот технологический скачок, бизнес пребывал в свободном падении. «Нужно меняться, если вы на вершине», - говорит Мулкаи, которая навела в компании порядок и осуществила переход к цифровому и цветному копированию.

Никогда прежде СЕО не приходилось так рисковать, но и Wall Street до сих пор никогда не была такой безжалостной. Недавнее исследование Booz Allen показало, что гендиректор рискует быть уволенным, если курс акций его компании с момента начала его руководства в среднем покажет отставание на 2% от курсов акций компаний, вошедших в список S&P 500.

CEO Cisco Systems Джон Чемберс утверждает, что некоторые его коллеги мечтают о понижении. Слишком трудно балансировать между краткосрочными требованиями Wall Street и долгосрочными перспективами для компании. Но высокие показатели за счет смелых решений - это как раз то, за что всем этим профи платят, не так ли? «Нужно иметь смелость для собственных убеждений», - говорит Чемберс.

Надо сказать, смелость нужна и членам советов директоров. Смелость противостоять всеобщему заблуждению и не судить о своем СЕО по курсу акций.

Старое правило: пусть все восхищаются вашим могуществом.
Новое правило: пусть все восхищаются вашей душой.

Сегодня бравада опасна. Полистайте сайт wakeupwalmart.com, и вы увидите, насколько могущественным может быть сообщество критично настроенных интернет-активистов.

Старое утверждение, сослужившее в свое время хорошую службу Goldman Sachs, снова на волне: Рвение оправдано только если у него есть долгосрочные перспективы. Сегодня важно не только заработать много денег, но и получить одобрение общественности. «Душа» – нечто большее, чем участие в благотворительности, забота об окружающей среде или прозрачность и открытость (хотя эти моменты не исключаются). Это устойчивый образ компании, который может существовать долго вопреки случайным обстоятельствам.

«С 1995 года я был предельно честен с Wall Street, - говорит Арт Левинсон из Genentech. – Если в ближайшее время у нас будет возможность делать лучшие лекарства и зарабатывать больше денег, мы воспользуемся ею без колебаний. Вы должны понять: такая вот мы компания».

Создать себе позитивный образ не так сложно, если вы – небольшая быстро развивающаяся биотехнологическая фирма. Есть ли у других компаний моральные силы бросать вызов настоящему и фокусироваться на будущем? И хватит ли акционерам терпения поддержать их?