По мнению психологов, принимая решение, человек чаще всего неосознанно выполняет следующие действия:
• рассматривает несколько альтернатив, • выбирает критерии сравнения альтернатив, • оценивает альтернативы по выбранным критериям и определяет наилучшую по результатам сравнения с его точки зрения.
По мнению специалистов, есть три основных момента, необходимых для эффективного принятия решений:
• альтернативность, • многокритериальность, • учет мнений аналитиков и экспертов.
Альтернативность
Нередки
случаи, когда готовится только один вариант решения. При этом неявно
предполагается, что подготавливаемый вариант заведомо является
наилучшим. Но рациональный подход строится на выявлении по возможности
всех имеющихся альтернатив с последующим их явным сопоставлением.
Многокритериальность
Можно
достигнуть более точного результата, если в процессе сопоставления
использовать оценки по нескольким критериям, т.е. проводить
многокритериальный анализ. Некритериальный способ тоже можно применять,
но либо при ограниченном времени на принятие решения, либо при
невозможности (затруднительности) использования критериальных оценок.
Учет мнений аналитиков и экспертов
Использование
суждений аналитиков и экспертов необходимо в случае отсутствия
объективных данных. Иногда не менее значима полезность таких оценок и
при наличии объективной информации. Например, корректно посчитанные
затраты на инвестиционный проект равны 500 тыс. долларов. Много это или
мало? Очевидно, что сама по себе эта цифра ничего не означает. Только
аналитик-экономист при заданных внешних условиях и с учетом конкретных
условий проекта может сделать заключение о приемлемости таких затрат.
Известный психолог С.Коссен считает, что прежде чем принять решение, человек должен ответить на семь вопросов-ступеней:
Вопрос 1. В чём заключаеться проблема?
Вопрос 2. Какие данные мне необходимо получить и проанализировать, чтобы четко сформулировать проблему?
Вопрос 3. Какие альтернативные варианты решения существуют?
Вопрос 4. К каким последствиям приведет тот или иной вариант решения?
Вопрос 5. Какое решение является лучшим?
Критерии:
• Краткосрочный и долгосрочный эффект; • Объем материальных и человеческих ресурсов; • Оправдает ли результат затраченные усилия; • Каков объем поддержки руководства и подчиненных необходим? • Поможет ли данный вариант решить проблему или устранит ее симптомы?
Вопрос 6. Контроль за результатом?
Вопрос 7. Возможное изменение решения в результате контроля?
А для того, чтобы быть эффективным, управленческое решение должно пройти через три стадии:
Уяснение проблемы
- сбор информации, - выяснение актуальности, - определение условий при которых эта проблема будет решена Составление плана решения - разработка альтернативных вариантов решения, - сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами, - оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям, - оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности, - составление программ решения, - разработка и составление детального плана решения
Выполнение решения
- доведение решений до конкретных исполнителей, - разработка мер поощрений и наказаний, - контроль за выполнением решений.
Есть несколько типичных ошибок при принятии решений, от которых особенно предостерегают специалисты:
Доступность
информации. Люди предпочитают пользоваться информацией, которая легко
доступна и находится в непосредственной близости; например, людей
привлекают подробно освещаемые и часто происходящие события. Избирательность
восприятия. Люди подходят к решению проблемы пристрастно, их
пристрастие определяется культурной принадлежностью или принадлежностью
к определенной группе в составе организации. В этом случае скорее
воспринимается информация, находящаяся в соответствии с изначальными
представлениями или первыми впечатлениями, чем информация,
опровергающая гипотезы.
Конкретность информации. Суждение,
которое может быть подтверждено общепризнанной, статистически
проверенной, доказанной информацией, скорее всего, будет иметь больший
вес, чем суждение, информация по которому недостаточна, противоречива
или более субъективна.
Несовместимость мнений. Может проявиться
неспособность увязать, согласовать противоположные критерии, как это
бывает при отборе студентов, поступающих в университет.
Консерватизм. Люди могут оказаться неспособными изменить свое мнение при появлении новой информации. Эффект
порядка представления данных. Иногда вопросам, которые были
представлены первыми, необоснованно приписывается большая важность -
они были первыми; иногда же более важными могут быть сочтены вопросы,
которые были последними, - впечатления о них самые свежие, ничем не
заслонены.
Некорректная экстраполяция. Зачастую для оценки
будущих показателей используются тенденции, имевшие место в прошлом, и
предполагается, что рост линеен. На деле, рост может быть
экспоненциальным, как это происходит при эпидемии, или же может
произойти спад.
Использование привычных ходов для облегчения
умственных усилий. Составной частью подхода “удовлетворительных
вариантов” являются привычки и практические правила.
Внешнее
сходство. Суждение о подобии событий делается на основании сходства с
определенным типом событий; например назначение менеджера на должность
по причине того, что он обладает типичными для хорошего менеджера
характеристиками, т. е. имеет соответствующую манеру одеваться,
говорить и т. п.
Закон малых чисел. Небольшая выборка представляет всю совокупность.
Стремление
найти подтверждение: в психологии это явление называется “эффект
Пигмалиона”. Мифический скульптор Пигмалион уговорил богов оживить
статую девушки, которую он изваял. Так и человек может уговорить сам
себя, что его гипотеза верна, а значит все, что ее подтверждает, -
верно, а что противоречит ей - случайность, которую не следует
принимать во внимание. То есть, происходит отбор данных, которые смогли
бы подтвердить заранее сложившееся мнение. Мнение, противоположное
этому, будет опровергаться, в соответствии с чем люди, принимающие
решение, преднамеренно настраиваются на поиск данных, которые могли бы
доказать несостоятельность противоречащих аргументов.
Существует множество методов, с помощью которых может быть принято управленческое решение.
Вот лишь некоторые из них:
1. Декомпозиция. Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов.
2.
Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются
в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.
4.
Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы,
связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится
до большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением,
либо его опровергнуть. Если большинство не согласно, то их аргументы
передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до
тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению. Этот метод
используется для достижения наивысшей эффективности.
5. Метод
неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались
данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.
6. Линейное программирование.
7. Имитационное моделирование.
8. Метод теории вероятности.
9. Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.
10. Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления.
