Главная » 2008 » Февраль » 23 » Основные принципы эффективного подбора персонала
Основные принципы эффективного подбора персонала
10:32
Эффективный
рекрутмент является одной из основ любого успешного бизнеса. Однако его
четкая и продуманная организация не ограничивается набором механических
действий HR-менеджера. О тонкостях этого процесса рассказывают
профессионалы.
Подбор новых сотрудников для компании в конечном
итоге действительно сводится к определенному алгоритму действий. Однако
работа по схеме «получить заказ на закрытие вакансии — разместить
информацию о ней везде, где позволяют возможности — отсеять кандидатов»
в большинстве случаев приводит не к успеху, а к разочарованиям. Причем
количество последних зачастую больше. Между тем, от того, насколько
удачно были подобраны кандидаты на вакантные должности, зависит не
только запланированное течение бизнес-процессов, но и карьера менеджера
по персоналу в данной компании. Не секрет, что череда не закрытых
вовремя вакансий обычно приводит к напряженности в отношениях
HR-менеджера и руководства. Нередко можно услышать жалобу специалистов
по персоналу на ситуации, когда им приходится в короткие сроки искать
сотрудников на многочисленные вакансии. Действительно, в этом случае
уже поздно перестраивать налаженные процессы. Однако в спокойные
периоды жизни компании, в условиях отсутствия пиковых нагрузок именно
HR-менеджер должен при поддержке руководства оптимизировать механизмы
рекрутмента. Главным принципом, которым при этом должна
руководствоваться компания, является планомерный подход к подбору
персонала. В теории каждому HR-менеджеру известно, что обеспечение
организации новыми сотрудниками должно проходить в рамках продуманной
кадровой политики. В любом учебнике по управлению персоналом можно
прочитать о том, что проводить рекрутмент рекомендуется после
тщательной оценки ресурсов и потребностей компании, в тесной связи с ее
бизнес-стратегией. Однако на практике в большинстве случаев это правило
не соблюдается, что является самой серьезной системной ошибкой при
подборе персонала. «Детальный стаффинг-план, вытекающий из стратегии
компании, должен быть основой рекрутингового процесса в каждой
организации», — считает Алексей Миронов, менеджер по развитию бизнеса
компании «Coleman Services». План подбора персонала, который
разрабатывается на полгода, а в идеале и на год вперед, — это не список
вакансий. По форме это документ, сводящий воедино стратегические цели
компании и ее потребности в новых сотрудниках. Подробное описание этих
основополагающих вопросов позволяет менеджеру по персоналу
прогнозировать рекрутмент в будущем. После того, как созданы
документальные основы для обеспечения организации персоналом,
постановка задачи становится более четкой, но до решения проблемы еще
далеко. От того момента, когда новые сотрудники начнут трудиться в
полную силу, специалиста по персоналу отделяет еще множество других
проблем. Ошибки, которые могут быть допущены на этапе подбора,
разнообразны, и специалисты объединяют их в несколько категорий. Прежде
всего, это неточно составленное описание вакансии. «Экономия на
составлении описания создает все предпосылки для значительных временных
и финансовых проблем в дальнейшем», — отмечает Виктория Пятница,
руководитель департамента подбора персонала компании «Manpower».
Алгоритм в этом случае, к сожалению, один. Тратятся значительные усилия
на поиск кандидата, после чего он встречается с линейным менеджером, и
только тогда выясняется, что сами условия поиска были заданы неверно.
Между тем, именно HR-менеджер или специалист по подбору персонала
призван помочь линейным менеджерам в формулировании своих требований.
При этом важно, чтобы они отвечали емкости и возможностям рынка, а не
только пожеланиям руководителя подразделения. Точность и полнота
составленного описания определят в дальнейшем профессионализм
подобранного сотрудника, поэтому технология получения описания
кандидата — один из важнейших этапов найма персонала. Все без
исключения специалисты по подбору отмечают важность эффективной
коммуникации между HR-менеджером, линейными руководителями и теми
сотрудниками, которые будут принимать окончательное решение. В том
случае, когда подбор ведется с привлечением кадровых агентств,
четвертым звеном этого коммуникативного процесса становятся внешние
рекрутеры. Партнерская работа всех этих звеньев лежит в основе
успешного найма. Однако многие решения при организации подбора
принадлежат, как правило, исключительно менеджеру по персоналу. Поэтому
его профессионализм является залогом успеха. Зачастую HR-менеджером
совершаются ошибки, которых можно было бы избежать. Валерий Поляков,
директор кадрового агентства «Метрополис», выделяет следующие типичные
просчеты. Во-первых, это недооценка сложности подбора конкретного
специалиста, величины затрат или сроков. Именно в этом случае рождается
требование, знакомое сотрудникам всех кадровых агентств: «работник нам
нужен вчера». Во-вторых, часто остается не определенным до конца
уровень требований к кандидатам. В этом случае HR-менеджер просто
выбирает лучшего из имеющихся, что приводит в дальнейшем к найму
неподходящего соискателя. Лучшие практики подбора персонала
предполагают четкую расстановку приоритетов по требуемым компетенциям
кандидата. В-третьих, не столь длительный опыт российского рекрутмента
привел к тому, что многие компании избегают серьезных финансовых затрат
на подбор сотрудников. Однако на деле выигрывают те организации,
которые отдают себе отчет в необходимости возможных инвестиций в
рекрутмент, — считает Валерий Поляков. Анна Устиянц, сервис-директор
компании «Kelly Services», добавляет к перечисленным ошибкам такую
распространенную как отсутствие гибкости в подходе рекрутера к
кандидатам. «При самых совершенных технологиях подбора все равно
случаются промахи, от которых никто не застрахован. Из-за стандартного
подхода к кандидатам еще на стадии просмотра резюме, „замыленного“
взгляда специалиста по персоналу многие потенциальные сотрудники
упускаются. Человек — материя тонкая, и помещать его в узкие рамки
стереотипов нельзя». Итак, ошибок, совершаемых на этапе подбора
кандидатов, можно избежать. Необходимые для этого усилия и затраты,
безусловно, окупят себя в долгосрочной перспективе. При этом следует
иметь в виду, что и после отбора подходящих соискателей и начала работы
с ними проблемы не заканчиваются. Они переходят в новую плоскость, и их
решение не менее важно для успеха рекрутмента. В последнее время
специалисты — рекрутеры и HR-менеджеры сталкиваются с явлением, которое
получило название «no show». За этим английским словосочетанием
скрывается известный каждому работодателю невыход выбранного кандидата
на работу. Таким образом, все предпринятые усилия перечеркиваются. «No
show» является следствием как глубинных демографических, экономических
и социальных процессов, так и результатом банальных ошибок
работодателей«, — считает Елена Новикова, директор по рекрутменту
компании АНКОР. В основе этой тенденции лежит такое явление как
«демографическая яма»: уменьшение количества мужчин самого
работоспособного возраста — от 27 до 37 лет. В результате успешные
соискатели получают возможность выбора между несколькими
работодателями. Частными причинами «no show» становятся такие промахи
руководителей компаний как невнимательное отношение к кандидатам,
затягивание переговоров и завышение требований. В условиях увеличения
популярности контрпредложений от других работодателей такие ошибки
приводят к неизбежной потере ценных кандидатов. По прогнозам Елены
Новиковой, в ближайшие 10-15 лет эта тенденция будет только
усиливаться, и противостоять ей удастся только путем постоянного
совершенствования работы с потенциальными сотрудниками. Между тем,
далеко не все работодатели осознают эту необходимость. Особенно часто
пренебрежительное отношение к кандидатам наблюдается в крупных
российских компаниях, не считающих обязательными партнерские отношения
с ними. Нередки ситуации, когда работодатель отказывается предоставить
подробную информацию об открытой вакансии или не проявляет
заинтересованности при общении с кандидатами. Такая политика в
краткосрочной перспективе приводит к проблемам с заполнением конкретных
позиций, а в долгосрочной — к ухудшению имиджа организации на рынке
труда. Даже устранение перечисленных выше ошибок не защищает
компании-работодателей от контрпредложений конкурентов. В условиях
борьбы за ценных специалистов необходимы дополнительные меры для
уменьшения этого риска. Одно из важных условий — честное и открытое
обсуждение с кандидатами всех возможных сценариев развития событий.
Зная их, HR-менеджер или менеджер по персоналу может заранее рассчитать
потенциальный риск и продумать запасные варианты. В любом случае, даже
тогда, когда соискатель готов к выходу на работу, работодатель не
должен пренебрегать остальными претендентами. Более того, специалисты
рекомендуют всегда иметь «серебряного принца». Этот оригинальный термин
относится к кандидату, который в случае необходимости сможет занять
место уже приступившего к работе нового сотрудника. И поддерживать с
ним партнерские отношения руководитель компании должен как минимум до
окончания испытательного срока «золотого принца». Такая тактика не
предполагает обмана или манипуляций — как показывает опыт рекрутеров,
открытость и прозрачность значительно повышают успех работы с
потенциальными сотрудниками. «Боятся не те, кому отказывают, а те, кто
отказывает» — помнить об этом правиле нужно всегда.
