Артур Уэллсли, герцог Веллингтон

В переводе с греческого слово «стратегия» обозначает «полководческое искусство», и в сегодняшнем бизнесе оказывается актуальным опыт величайших военных стратегов прошлого. Например,  принципы древнекитайского полководца Сунь Цзы –  сконцентрируйся, застань врасплох, заранее выбери поле битвы, обеспечь связь, сопоставь цели с ресурсами, будь изобретательным.

В соответствии с железными правилами «бизнес-войны», которые мало в чем отличаются от правил войны настоящей, в ближайшем будущем информационной эпохи останется только два вида компаний:  быстрые и мертвые. Никакой иной альтернативы этому нет. И если руководитель готов принести себя и свою компанию в жертву, тогда ему действительно не нужна стратегия и он может считать ее выдумкой «заморских чудаков». Уверенность такого руководителя спокойно просуществует до того момента, как «заморские чудаки», опираясь на собственные стратегии развития, не «задавят» его компанию. В случае же, если  руководитель собирается работать долго и успешно, без основных полководческих знаний и навыков ему не обойтись.

Существует множество определений стратегии, которые в целом можно отнести к двум большим группам: традиционные и современные. Традиционные определения учебников бизнес-школ представляют стратегию как разработку базовых долгосрочных задач и целей, соотнесение их с ресурсами, которыми уже располагает  или которые может привлечь компания и составление соответствующих планов. «Гуру» бизнеса подходят к стратегии как к непрерывному потоку действий менеджеров, направленных на достижение поставленных перед ними целей. В любом случае современный менеджмент не определяет стратегию только исключительно в терминах конкурентного преимущества, а чаще рассматривает ее как набор путей и решений для достижения компанией успеха в будущем.

Будущее формируется миллиардом независимых  событий, воздействующих на множество людей, чьи возможные варианты ответных действий невозможно просчитать и оценить. Так как при разработке стратегии любой компании  личные ценности и оценки ключевых фигур, участвующих в принятии решений, играют жизненно важную роль в определении и достижении целей, то руководители становятся «следопытами» или «разведчиками», ведущими свои компании в сумерки  непредсказуемого будущего, опираясь на собственный  опыт, знания и интуицию. При этом им приходится находить оптимальный баланс между «жесткими» методами выработки управленческих решений, такими как количественные методы, прогнозирование, эконометрия и операционные исследования, и «мягкими» – знанием бизнеса, социологии и психологии.

Анализ успешных стратегий руководителей компаний – мировых лидеров, представляет доказательства того, что все они в своем процессе «нащупывания» будущего и выстраивания стратегий и тактик собственных действий были внимательны, гибки и действовали в соответствии со словами  Сунь Цзы: «Война подобна воде. Как и вода, она не имеет постоянной формы. Тот, кто выверяет свою тактику по положению врага и таким образом достигает победы, может считаться достигнувшим божественности». Сегодня выигрывает тот, кто успевает моментально оценить множество изменяющихся обстоятельств и предложить свой вариант их использования для получения преимуществ перед конкурентами.

В военном арсенале современного стратега должны присутствовать различные виды легкого и тяжелого вооружения: статистические методы и методы оценки рисков; системы внутреннего контроля и процедуры управления знаниями и компетенциями сотрудников; система «точно в срок» (just-in-time) и система кайзен (kaizen); управление цепью поставок, управление бизнес-процессами и управление изменениями; шесть сигм и бережливое производство (lean production); система менеджмента качества и система финансового управления и контроля. Все это и многое другое должно быть гармонично и эффективно встроено в единую корпоративную стратегию.

Основной целью военных действий современных полководцев является увеличение стоимости компании. Финансовые, материальные и людские ресурсы, которые расходуют менеджеры-«стратеги», должны давать отдачу в виде «захваченной» у конкурента доли рынка, возрастающей лояльности «освобожденного населения» – потребителей, устойчивых денежных и материальных потоков «в тылу»  компании и приверженных «солдат»-сотрудников. Говорят, что Наполеон знал в лицо и по имени каждого из десяти тысяч своих гвардейцев. Может быть, именно из-за такого внимания к себе и была так беззаветно предана  императору его блестящая гвардия.

Процесс разработки и внедрения стратегии прост и сложен одновременно. Сначала в компании проходит процедура самооценки: «Кто мы?» Ее целью является определение миссии, ключевых ценностей и философии бизнеса, видения стратегических перспектив и финансовых ожиданий собственников. На этом этапе определяются ответы на вопросы: кто они – наши клиенты? (А кто – не наши?) Какие факторы являются наиболее значимыми для того, чтобы рассматривать их как «наших клиентов», включая требования и установки миссии – видения – стратегии – ценностей компании? Какие факторы, проявляемые в нашей линии бизнеса/рынке/экономике, могут влиять на нашу целевую группу? Как найти необходимые/возможные информационные ресурсы для поиска клиентов? Как организовать базу данных и технологию работы с информацией по клиентам, планировать контактные действия с потенциальными клиентами (как, когда, с какой интенсивностью)? Как найти важную контактную информацию о потенциальном клиенте?

На втором этапе происходит ориентация «на местности»: «Где мы?» Цель данного этапа  –  определить сильные и слабые стороны компании, возможности и риски, которые присущи ее деятельности. Компания проводит анализ  выделенного сегмента и ищет ответы на вопросы: почему мы можем быть интересны нашим клиентам? Какими возможностями мы располагаем? В чем уникальность нашего предложения? Кто может быть нашим «спонсором» внутри компании-клиента? Каковы сильные/слабые стороны нашей компании? Какие навыки, знания, качества наших сотрудников нам необходимы? Каковы потребности в ресурсах/в информации (что нужно, что есть, чего не хватает?) Кто наши конкуренты? Как они работают? В чем наше отличие от конкурентов? С какими основными рисками может столкнуться компания?

Получив ответы и на эти вопросы, руководители определяют и  задают «направление основного удара». Реализуется третий этап – «Куда и как мы движемся и действуем?» Основная цель этого этапа – определить, что можно и необходимо улучшить во внутренних аспектах деятельности компании. Теперь в центре внимания оказываются вопросы, связанные с внутренними структурами, системами и процессами организации.

И, наконец, завершающий этап. Цель которого – определить, что необходимо сделать для того, чтобы процесс улучшений в компании проходил непрерывно. Основной вопрос на этом этапе – «С кем?» Это этап формирования, создания  «гвардии», которая готова за своего лидера «умереть, но не сдаться». И снова здесь обсуждаются вопросы, прежде всего направленные самим к себе – каковы наши ценности? Насколько мы справедливы и честны в своем отношении к людям? Насколько мы эффективны как лидеры и руководители? Насколько мы и наши сотрудники компетентны и мотивированны? Насколько мы готовы развивать знания и навыки наших сотрудников? Насколько четко определены наши цели и приоритеты? Ведем ли мы систематический контроль за исполнением? Вознаграждаем ли достойных? Познаем ли сами себя?

В заключение этой короткой заметки сошлемся на еще одну древнекитайскую мудрость – 27-ую из 36 стратагем. Само понятие «стратагема» (по китайски – «чжи-моу») означает «стратегический план», в котором для противника заключена какая-либо ловушка или хитрость. Итак, стратагема № 27 переводится так: «Притворяться глупцом, не теряя головы».

В качестве примера этой стратагемы часто приводят действия уже упоминаемого нами Наполеона в битве под Аустерлицем в 1805 году. Тогда Бонапарт, опасаясь перехода войны в затяжное состояние, которое крайне было ему невыгодно, создал перед российским императором Александром иллюзию боязни решительного сражения. Наполеон притворился, что растерян, что ни на что не способен и более всего опасается битвы. Попавшись на эту уловку, Александр, вопреки мнению Кутузова, решил использовать благоприятный момент и разбить французское войско. Но, поведя армию в бой против французов, он потерпел сокрушительное поражение. Помня об этом, и в современных условиях нельзя недооценивать потенциал своих бизнес-конкурентов, их гибкость и силу.

Процесс разработки стратегии – это один из немногих процессов, делегировать который руководство компании не может никому. Это святая обязанность и привилегия топ-менеджеров и собственников бизнеса. 

Бизнесу, как одному из видов человеческой деятельности, чуть более ста лет. История же человеческих войн длится с момента существования самого человечества и насчитывает многие тысячелетия. Ни в коей мере не призывая к милитаризму или вражде, мы предлагаем руководителям прислушаться к голосам давно живших и умерших полководцев и использовать их опыт осуществления великих побед. И тогда, возможно,  большинство российских компаний окажется в числе «быстрых», а не «мертвых».